对公司来说，可能做到两全其美吗？既让创始人保留在董事会，同时又引入有经验的日常经营管理？也许能。有人质疑盖茨参与微软的深度，将他视为一个有思想的人在很大程度上回避了短期战略决策问题。
创始人也许渴望快步走出大家的视线，将大公司的管理留给别人，而自己去追求当初创办公司时做过的有意思的事情。比如科亨先生继续发明新的冰淇淋口味。
然而，创始人和管理者同时存在是难以事业有成的。在新的管理方式将他们的企业引向一个他们不赞成的方向时，几乎没有哪个创始人会坐到后座上去成为不重要的角色。“太多的公司成为围绕着创始人脖子转的信天翁。”哈佛商学院的教授沙赫曼（WilliamSahlman）说，“当事情运转良好时，他们没有看到任何离开的理由；当事情变糟时，他们又不能让自己离开。对于仍然留在公司的人来说，往往是进行一场宫廷叛乱后，以创始人被装在尸袋中运出去来结束的。”（选自《战略企业家成功之道》）
如何选择接班人？
中国企业要在加入世界贸易组织之后与跨国公司竞争，就要了解跨国公司培养接班人的规则。跨国公司培养接班人的规则，如果用一句诗来形容，就是“清泉石上流”。
清泉石上流，即十分透明。
●“清泉石上流”式接班人培养制度的特征之一，是从制度上保证专门的机构和专门的经费。跨国公司机构庞大，某些公司（如微软公司）的年销售收入可以超过一些国家的国内生产总值（GrossDomesticProduct，GDP）。所以，为了保证公司的长治久安，一般在董事会里都有类似“高管人员聘用委员会”这样的机构，有三至四名董事专门负责对高管人员的甄别和培养。为了使这个小组有效地开展工作，董事会都有专门的预算实施这项工作。
●特征之二，是与外部专业的人力资源公司、猎头公司结成长期战略同盟，让它们全程参与接班人的培养工作。通常包括三个方面：首先是确定培养对象应具备的素质和能力，确定相应的培养路径；第二是参与每年一至两次的业绩考评和公司中高层民意测验（如采用360度测评），不断遴选出合适的人员；第三是物色外部候选人，作为补充或比较标杆。
●特征之三，首先有规划，然后才实施。公司培养接班人的制度相对于高层成员是公开透明的，整个工作的进程也是有计划和阶段目标的。相比较而言，中国的企业又有多少是在年度董事会上专门议及接班人计划的呢？●特征之四，对于危机中的公司，通常是空降董事和CEO；而对于持续发展的公司，通常是自内部产生。从IBM公司选用郭士纳，到HP公司选用女强人费奥瑞纳，都是在危机时聘用外部人才的例子；而GE公司，接替韦尔奇的则是由内部选拔的。
●特征之五，利用董事长—CEO—总裁三个职位之间的关系来培养接班人。
