我们还可以列出很多差异。但是，我们的结论是：高效能的管理者除了效能很高这一点之外，没有任何共同之处。其高效能的“秘诀”并不在于对以下问题的解答：能够进入管理岗位的人应当有何特点，也不在于个人的性格、教育背景或社会出身，更不在于那种常见的想法-取决于这个人的美德。尽管这些东西都很好，并且我绝不反对道德高尚，但是，在讨论管理水平时，我就不敢过于相信美德了。当然，有些高效能管理者拥有突出的美德，这些美德让他们工作得更为轻松。但是，它并不是关键因素。
高效能管理者取得成绩（绩效专家）的关键是他们的行为方式。正是这些人的行为方式起到了决定性作用，而不是这些人是什么类型的人。作为一个人，作为一类人，作为名人，他们之间的差异与其他人之间的差异一样大。他们并不符合管理者相关要求的标准图像，与学术上的理想管理者类型也毫无相似之处。但是，他们的行动却有着明显的共性。
我花了不少时间才终于找出了这些共同之处。首先，要费很大力气让我免受那些在学校学习过的观点以及传统观念的影响。其次，要在那些不同于常规思维方式的事物中找出哪些才是真正重要的，这花了我更多的时间。
我们只会在管理领域看到过度执著于“这个人应当是什么样的”这种异常现象。在外科医学领域，我们只想知道他能否动手术，而不考虑其他任何事情。我们在选择和评估交响乐团的成员时，只会看他能否熟练地演奏乐器。跳高运动员必须会跳高，长跑运动员必须会跑很长距离。教练听到“跳高运动员应当是什么样的”这个问题后会感到非常困惑。因此，在管理上用类似的问题去分析也不可能永远正确。当然，在为某种管理岗位选择人员时，可能有些特质是很重要的，如果不具备，就不能考虑他。但是，这完全是特定管理岗位中的个别问题，它并不是所谓的通用型“理想管理者”理念的应用。
高效能管理者唯一的共性是：他们的工作方法中有几个要素是相同的。首先，无论他们从事何种工作以及在何处从事工作，他们都有意识或无意识地共同遵循几条原则，并且用这几条原则指导他们的行为。在本书中，我把它们叫做管理原则。其次，我们可以看到高效能管理者在执行某些管理任务时会非常细致小心。第三，我们发现在他们的工作方法中渗透着明显的系统性元素，即专业化的技能性要素，而某些管理工具可以帮助他们做到这一点，他们能够熟练地运用这些工具，有时甚至就像大师一样。我们基本上能找出这三方面的共同之处，任何一种其他职业也一样有这三方面的共性。
但是，这些与当今管理者要求一览表中的内容可是大不相同。我认为，寻找理想管理者的标准图像以及相关成果在实践中的应用是没有价值的。实际上，我认为它会误导我们。我甚至愿意说它根本是不人道的。要求人们做他们根本做不到的事情就是不人道的一个典型例子。
如果说它还有一点用处的话，那就是：理想管理者图像所确定的主要标准可以成为管理者努力的方向，尽管他们根本不可能达到这些标准。但是，这些要求是如此地脱离现实，以至于在我看来，即使把它们作为一种长期努力的方向也是不恰当的。我并不是在宣扬降低绩效标准。但是，在激励理论中，有一个众所周知的结论：那些根本无法完成的绩效标准不但不能激励人，实际上还会打击人。
