要实现资金快速回笼，缓解压力，吴总与整个分公司最迫切的是要做两件事情，一是分析老客户中哪些是积怨比较深，一时难以缓解的，哪些是还存在继续合作可能的客户，哪些是还在继续合作的客户。这个问题明确之后，重点要从后两类客户着手突破，积极支持和指导继续合作的客户，并密切与其关系，帮助其分销渠道的畅通和终端网络的建立开发完善，以缓解自身压力，督促其再次回款，进入良性循环。对于还有继续合作可能的客户，要再度进行筛选分类，找出既是重点又是意见领袖型客户，集中分公司有限的资源尽可能分步骤部分或全部解决这类客户的问题，以拉动销售，从而以这些重点和领袖型客户再度树立起市场信心。对于还寄希望继续合作的其他客户，不回避问题，坦诚相待，把分公司目前存在的困境如实告之，更多的通过沟通和吴总自身的信誉，以及务实而非浮夸的作风去争取信任和理解，这种做法应该会争取到一部分客户重振信心。
另一方面，要积极开拓空白市场，寻找新的经销商。“东方不亮西方亮”。当老客户因历史积弊而一时又难以解决的时候，最好的办法莫过于重新开发经销商了，这样不存在历史问题，轻装上阵，更易获取成绩。在开发新的经销商过程中可以遵循两个原则，其一是开发替代经销商，即对那些因为种种原因对该分公司或品牌彻底失去信心，没有积极合作回旋余地的经销商，要毫不犹豫地进行更换，积极寻找替代经销商。其二，既然河南分公司业绩较差，想必肯定会存在大量未被开发的地区，分公司要对这些区域投入更多的精力和人力，积极寻找和扶持新的经销商。
当老的客户有了转机，新的客户被开发出来实现销售回款的时候，才真正是吴总和所在分公司压力有所缓解的时候。此时，应该说吴总有了“话语权”，要充分利用前期被总部“宠幸”的优势因素和目前的成绩，积极向总部游说，寻求资金和物力的支持。毕竟，前期的策略是权宜之计，要想市场获得稳定、持续发展，老的历史遗留问题必须要得到解决。
增强内部员工凝聚力
应该说，无论销售部经理、市场部经理，还是售后服务部经理，他们每个人的说法都非常有道理，每个环节都是非常重要的，都存在问题，而同时都是必须要解决的。但同时，我们也发现，每一个人都是站在自身的角度去思考问题而忽略了整体性。他们没有意识到，如果整体和大的方向性问题得不到解决的话，其他一切问题都不可能得到解决，抱怨不起任何作用。
对内而言，摆在吴总面前的问题则是在拟订出解决分公司困境的整体方案后，要积极与内部人员进行沟通，让他们意识到目前公司所处的困境，以统一内部人员的思想，引导他们摒弃从个人角度解决问题的思路和惯性，每个人的行为和工作都必须服务于整体分公司目标的实现和达成。对于有抵触情绪、沟通教育后仍认识不清的人，要坚决予以清除或更换。
就本案例而言，既然目前主导问题是实现销售回款，盘活老客户，开发新客户，那么所有工作都当围绕此问题进行，销售是第一重要的工作。销售部当然要围绕既定的客户发展方向开展工作，市场部则大可不必津津乐道于如何支付广告公司的款项，既然已经拖欠了，再延长一段时间也当可以获得理解，实在不行则暂时再更换一家广告合作也未尝不可。至于财务和售后，集中有限的资源服务于主要目标是最重要的。
