领导人需要具备讲故事的本领，已经被广泛接受。但是，什么样的故事能有效激发愿望，却跟多数人想像的不一样。那些最有效的故事，不是大起大落、情节曲折、富有戏剧性的故事；那些能抓住人心的，往往是有声有色跟真实生活息息相关的故事。有理不在声高，好故事也一样。
并非像领导人一贯认为的那样，最有效的故事往往是那些最小的、最朴实的故事。那么如何从故事中引出改变想法的愿望呢？管理者可以讲一个已经发生了的真实故事，或者一个类似的小故事。
这些故事能神奇地让听者在自己心里讲一个“新故事”。这个新故事会让听者在情感上跟领导建立联系，并付诸行动。在新故事中，听者开始想像新的未来。
同时，它不仅仅是一个故事。因为它让人觉得领导人理解他们，平易近人。听者的脑子里开始产生新的故事，跟他们的生活息息相关，这是他们自己创造故事，所以他们愿意接受。领导人所讲的故事不过是个引子，是一个开启听者内心世界的钥匙。
第三步，辅以解释
只建立情感联系是不够的。让听众改变想法的个中原因仍然很重要。改变想法的愿望也可能因为没有有力的理由而变弱。这个时候，原因就变得很重要。
当我们遇到新的观点时，受“证实性偏见”的影响，我们会保护自己现有的观点。我们会固执地反对、怀疑或者重新解释这个观点，以符合我们已有的认知。与之相反的是，当我们下决心改变证实性偏见的时候，我们也会想方设法来坚定自己的决定。
因此，领导人如果在情感关系建立之前，就先来一通让人改变想法的理由，那往往是对牛弹琴。更糟糕的是，还会让人产生逆反心理，让听众在内心提出各种反对的理由。
所以，说服工作应该在人们已经融入谈话之后才开始。不是在一开始，也不是在中间，而是在最后。
这就是关键的三步：第一，引起注意；第二，激发改变想法的愿望；第三，用解释个中原因来巩固这种愿望。在这三步中，第二步最关键，没有这种愿望就没有动力和激情；实际上没有这种愿望，听众的注意力也很难维系；而没有这种愿望也就谈不上巩固它。因此如果处境危险的领导人只能做一件事情，那就是激发人们改变想法的愿望。
这三步让任何一种领导人的谈话变得有意义。当人们的反对情绪很高时，“引起注意”可能要比人们已经对谈话内容感兴趣要花更多的时间；相反，在“电梯演讲”（时间非常短的演说）中，领导人只要把第二部分发挥好就行；而如果时间充裕，领导人又有让对方改变观点的充分理由，那就敞开了说。这个模式可以根据需要改变，并非一定之规。
持续的交谈
用这种方式谈话的领导，跟以往的权威发言人——经理、老师、父母或者政客都截然不同。事实上，这些人中有相当多的人具有煽动性。但是他们的谈话大同小异：带着组织严密、家长作风、武断、专横、我是头儿所以我就是对的，这些人们已经习惯了千年的风格。
