很多领导者能够成功开展团队成员思维方式的改变，但却难以实现其自身转变。那些说空话、在得不到赞赏时发怒的领导，需要问自己：“究竟是什么阻止我转变？为什么？”自我反省或许足以帮助其冲破障碍，如果还不够，则可以寻求个人辅导。
罗伊·安奈斯，Chrysalis公司的前副总裁，知道自己过于直接并且较难相处，但当他从其团队成员那里得到坦率的反馈后，他惊诧地发现他在其成员眼中远比他自己认为的更激进。结果，成员们不愿表达自己的观点或做出自己的决定。他的上司也给出了同样的意见，这让他决定去寻求辅导。
在他的第一次辅导课上，安奈斯解释：作为一个领导者，他不能确定其团队的前进方式以及下一步应该从何处入手。辅导员对此评价：“你没有敞开心扉，并且过于隐藏自己，我不知道你在想什么。我相信，那些为你工作的人和我一样并不知道你到底怎么了，我能够明白他们为什么怕你。”
安奈斯一开始非常恼火，但一天之后他发现：辅导员就如同镜子般反映出他的所做所为。他这样评论：“虽然我并不喜欢他揭示我的不足，但我需要听到这些。”当安奈斯可以像别人看待他那样看待他自己，他已开始改变。当他越发敞开胸怀接纳更多的意见后，他团队中的成员也就变得更愿意提出建议和反对意见。
不仅仅是“闻过则喜”
大部分领导者在得到反馈时都会感到愉快，而团队成员们提出意见时通常都会感到痛苦。但对于成功团队的领导者和成员而言，反馈绝对不是残酷的惩罚。聪明的领导者喜欢他的团队成员对他提出有益的、符合逻辑的意见，他们认为：“提出意见的人能帮助我做出正确决定。他们帮助我确认公司的发展方向；如果他们认为我偏离了方向，我乐于做出改变。”
评价领导者的目的，并不是为了指出他们的表现不佳，而只是单纯的提出之前没有提出的问题或者找出遗漏的问题，这样就能够找到解决办法。
例如：当凯蒂·布鲁克兹在AppliedBiosystems公司任总裁时，该公司正在研究用于人类基因组测序的科学仪器。她并非推卸责任或表现不佳，但她的团队认为她需要重新调整她所关注的问题。正如公司执行副总裁马克·史蒂文森形容的：“凯蒂希望能参与更多的细节。我们告诉她，她应该把重点放在公司整体的‘前进战略’上。她听取了我们的意见，放手让下属跟进细节，而自己则将精力放在更高层面的问题上。”
本文所提到的岗位责任制并不是偶然的，也不是单纯由领导者的意志决定的，它始于领导者有意愿去改变领导阶层和职员们的思维方式。一旦开始，你就能够重新构架团队的思维模式。你需要在应对提供和接受反馈方面做出正确的改变；不要只是一味接受职员们坦率的意见，而要鼓励并加以奖赏，并改变行为去回应他们的批评。
