在企业咨询调研时，我们一般会了解类似“您认为公司未来3~5年的目标是清晰的？”、“您认为按目前的做法，公司未来3~5年的目标是肯定可以实现的？”、“您认为在本公司工作将来是有前途的？”等类似几个问题的回答情况，通过分析结合企业现状发现，对于如上问题的回答肯定程度越高的企业，一般来说其企业的业绩水平也相对较好，而其核心管理团队（包括职业经理人）都非常的稳定，当然老板也是比较“省心”的。
在做企业的过程中，老板也会思考诸如此类的问题，“我要做什么样的企业？怎样做才能实现企业的宏伟目标？哪些人可以与我一起走下去？”，他们也经常将这些问题的答案拿来吸引、激励和选择职业经理人。现在的老板心态也越来越开放，已不再将企业看做“自家”的，而更多的将其看做企业员工共同的事业，也愿意将企业的发展蓝图公之于众，也乐意与团队成员去分享企业的经营成果，“企业做小是自己的，做大是社会的”，很多老板都已经明白这样的道理。“做企业有时是很孤独的，没有人追随是很痛苦的”（一老板语），在企业发展壮大的过程中，老板们非常希望有一批“志同道合的战友”能够自愿跟随自己，一起去为实现企业的愿景目标而努力奋斗、一起去为实现大家的事业成功而永不放弃。如何让职业经理人成为自己的事业伙伴，创造更加宏大的事业，成为了老板们不可回避的问题。
在为某一眼镜企业做咨询时，在组织模块报告会上，笔者曾就公司的远期架构做了一个小互动，要求部分核心中高层畅想“在公司的宏伟蓝图上，你将会在什么位置？”，下面回答各异，有说“做个小股东”、有说“做制造公司总经理”、有说“做集团公司总裁”等等，当时老板很有感触，激动地说“很高兴看到大家的进取心，并愿意与公司一道前行，现在我对公司五年战略目标的实现信心更加足了，原本没想到有人会敢说要做总裁的职位，我真心地希望这个位置人选出之你们当中”。通过愿景、目标激励和吸引职业经理人，这是企业比较“廉价”但却相对比较有效的方式。每一个人成功的实现都是依托于一定的平台，相对而言，职业经理人追求的是更高层次的需求，如成就感和自我实现，如果某个平台（现在或未来的）不能让职业经理人感觉到已满足或将满足这种高层次需求的话，那么他们可能就会选择“下车”，而“另攀高枝”。
如今，股权激励也成为了众多老板“捆绑”职业经理人的“杀手锏”。企业通过让职业经理人获得公司股权形式给予他们一定的经济权利，形成利润共享、风险共担的激励约束机制，规避职业经理人的短期行为，促使其勤勉敬业地为企业的长期发展服务。实践证明，绝大多数实行了股权激励的企业，其沟通成本显著降低、团队凝聚力明显增强，更容易吸引和留住优秀的职业经理人。笔者在为一家成立10多年的家具企业做咨询时，在调研时问老板，“你的企业有多少三年以上的核心骨干？”，老板答复“有，不过只有我和我弟弟两人”。后来了解到，其企业大多数中高层管理人员来到这家企业的时间都不超过一年——我们也可猜想其企业的业绩增长及管理水平。因此，我们也不难理解其痛下决心聘请顾问公司，通过股权激励等机制的设计来激励、稳定现有中高层管理团队以及吸引职业经理人进入了。
