什么时候该放弃从公司内部培养接班人呢？这个问题既复杂，也简单。进行成本效益分析。让外人来管理公司，有哪些成本？有哪些潜在的好处？从内部晋升候选人，有哪些成本，有哪些潜在的好处？
最后，真的有个合适的外来候选人才华横溢，公司里谁也比不上他能做出的贡献吗？要是答案是斩钉截铁的“没错”，就聘他好了。如果答案是“说不准”甚至“当然不”，还是晋升内部人员吧。
第二步，培训下一任
除了遴选公司的CEO，你还可以干另外一份伟大的工作：为公司的下一任CEO当教练！
从何入手开始训练？
交接班过程带有浓厚的个人色彩，它不仅是你和接班人的私事，也是其他利害关系人的私事。身为教练，你的目标是让接班人尽量有效地应对这些利害关系人，也让这些人尽量有效地应对你的接班人。让我们先提三个问题，看看行为训练是否对培养你的接班人有用。
你真想让他当下一任CEO吗？
有一回，某CEO请我训练他的首席财务官——也是他的潜在接班人。过了几分钟，我产生了一种强烈的感觉：CEO本人并不喜欢这位接班人，也根本不想让他接班。
他说，“我不怎么喜欢他，但我不能不承认，他为公司做出了巨大的贡献……要是你的训练能帮助他改进人际技巧，他配得上做这家公司的CEO.“要是他能在我们讨论的人际领域做出极大改善，你会推荐他当你的接班人吗？”我问，“有没有什么原因会让他得不到这份工作，比如缺乏技术或职能上的技巧？”
“不会的，他不光在财务方面很强，在所有其他职能领域也都很出色，足以做个优秀的公司总管，”CEO如此断定，“他唯一的问题就出在人际上。”
我跟这位财务官一起工作了一年多。培训快结束的时候，他似乎在人际交流的各个目标领域都有了长足进步——打分的一共16个人，15个人都这么想。只有一个人觉得他“毫无改变”，猜猜这人是谁？现任CEO.CEO最终并没有推荐他接替自己的职位。他的理由是，财务官缺乏“恰当的营销技巧”。
毫无疑问，财务官被激怒了。他跑去找董事会告状，董事会选择了赔钱——耗费了公司数百万美元。虽然我拿到了报酬，但我觉得自己在一场政治博弈里被人当成了枪使唤。
这个故事带给你什么样的教训呢？如果你并不希望某人接你的班，不要欺骗自己。别跟潜在的接班人开玩笑，这对他们不公平，对公司也不好。
关键的利益相关人愿意给你的接班人一个公平的机会吗？
或许你觉得某个接班人非常合适，对他做了大量的训练，他也为接你的班做好了准备，可要是董事会决定不聘他，那一切都是空话。在训练潜在接班人的时候，他应该在继任决策做出之前跟董事会建立起良好的关系。你务必要让接班人为董事会做好彻底的准备。详细地讨论每名董事的偏好、观点和怪癖，会很有帮助。
