最后一种可能的反对票来自公司主要客户的CEO.比如，客户公司的CEO觉得自己多年前曾受过潜在接班人的侮辱——接班人当时只是个销售员。尽管这件事发生在多年以前，客户CEO仍然不肯原谅这位候选人。客户CEO又恰好是几位董事的朋友。虽说候选人完全有资格接班，也得到了本公司CEO和同僚们的支持，还是被淘汰出局了。
接班人真心想要下工夫改进自己吗？
阿诺德。施瓦辛格曾说过一句很明智的话，“光是看我练举重，你的肌肉不会长大块。”你可以“帮助”接班人实现真正的改变，但你不能“让”他实现真正的改变。接班人并不会因为你是个好教练就实现积极、持久的改变。改变的深层动机必然来自他内心。
在对现有和期待领导行为进行仔细分析后，你和接班人需要判断，他需要在哪些方面做出改变，才能进入下一阶段，成为优秀的CEO，并与关键人物起建立良好的关系。
假设说你的接班人能从改变行为中得益，你首先得判断这种改变是否“动了真格”。换句话说，要是他真的改变了，就能成为你的接班人；要是改不了，就不能接班。
收集反馈和建议
当你帮助接班人为交接班做准备的时候，他需要获得来自不同利益相关者的不同反馈。站在接班人立场上，你应该问自己这样一个问题：“对我来说，哪些关系最为重要，能确保我顺利地执掌公司？”列一张姓名清单，作为接班人的“反馈清单”。在从关键人物那里收集数据的时候，要注意识别哪些人可能存在偏见，哪些人的数据可能不完善，哪些人只是意见不同。
董事们可以谈一谈接班人在董事会议上的表现怎样。董事会成员一般没有太多与继任CEO共事的经验，他们的看法一般建立在孤立事件或二手资料上。这没有关系。他们是关键人物，你的接班人有必要了解他们对自己行为的看法。
同僚们可以形容接班人在与自己培养协作、双赢关系时有哪些成功或失败之举。同僚的反馈非常重要，因为这些人是管理团队的现有成员，并且很快会成为接班人管理团队的成员。接班人在从同僚处获取反馈时，要敏感察觉政治动机。
大多数时候，至少会有一部分同僚认为自己也够格当接班人。在提供反馈时，他们肯定不乐意让你的接班人显得太好。
直接下属可以分享一些接班人的领导表现。他们能形容让这个人当“上司”是个什么感觉。身为CEO，你应该知道，有些领导者在应对上级时很有一套，但对待下属就完全两样了。等接班人当上CEO，公司里所有的人都得向他汇报工作。有时候，客户或供货商的反馈同样很有益。
制定培养目标
收集完反馈和建议，跟他详谈一次，交心交底，和他分享你在回顾反馈、分析建议时了解到的所有信息，并与之讨论。跟他一起判断在哪些重要方面需要改变行为，才能与关键人物建立起积极的关系。
