在中国CEO阶层中，有常青树，也有新经济下迅速崛起的新生代。他们有的已经退出舞台，有的正遭遇挫折而卧薪尝胆。无论成与败、荣与辱，这个阶层都在不同时期以不同的方式推动着中国企业的发展与进步，他们可能是牺牲者，也可能是试验品，但这些丝毫不能动摇我们对这些探路者的崇敬。
两个维度评价CEO
在评价一个CEO优秀的时候，大多是因为他的企业是优秀的，没有企业的成功就没有CEO的成功。那优秀CEO须具备什么素质呢？我们可从两个维度去认识：一是对中国国情的认知，二是对企业管理的认知。
对国情的认知，首先要了解中国的历史和社会特色。中国社会的治理架构、社会遵从的价值法则都与西方有很大不同，中国社会的庞大与复杂让很多优秀国际企业不知所措，但中国企业家却能理解和运用这种变化及其带来的商机。这就是为什么“百思买”在中国市场濒临垂死，而国美和苏宁却能急速扩张、分享盛宴；这也是为什么十年前被沃尔沃们嘲笑的冰箱厂长李书福，在十年后用自己创建的汽车厂收购了沃尔沃们。
其次要了解中国的市场特色。百度的成功、阿里巴巴的成功都是因为和强大的国际竞争对手相比，他们更了解中国市场，更愿意以服务中国人的心态设计自己的产品，从而赢得了市场，赢得了公司和个人的成功。
对企业管理的认知，包括是否有创新精神、是否尊重规律、是否具有开阔的视野三个要素。
首先是要有企业家的创新精神。国企的突围需要制度创新，民企的壮大需要管理创新，中国企业的发展更需要技术创新。有了创新的思维，造电池的王传福成功进入汽车产业，管吃管喝的宁高宁搞起了产业链整合。产业要升级，发展模式要变革，这些都需要创新意识和创新思维来引导。
其次是要尊重管理规律。尊重管理规律可能意味着颠覆你的认识、改造既有的习惯、变动成本结构，甚至是放弃成功的过去。但当我们看到联想的战略管理模式，万科对人才的培养机制，李宁品牌的快速建设和渠道扩张时，就会感受到尊重管理规律对中国的CEO们来说不仅仅是正确地做事情，更意味着他们和成功的距离。
第三是要有开阔的视野。中国成功企业的CEO们有一个重要的共性就是在战略层面上有着较高的认识。万达在10年前率先看到了地产和商业广场的整合价值，一路复制大江南北；复星集团的投资策略就是早一步洞悉行业发展趋势，占领制高点。开阔的视野让这些企业CEO们先人一步，这一步就是赛道终点最先撞线的那一步。
在挑战中成就卓越
中国企业正处于高速发展向平稳发展转变过渡期，发展的理念、模式、途径都面临变革。因此，每个CEO都面对以下三个挑战。
从做大转为做精。过去三十年中，特别是过去的十五年，中国的CEO们最习惯面对的是如何将企业规模化，如何在一个不断增长的市场中充分享受增长红利。所以我们看到更多的是，街道企业变成家电巨人，乡镇企业变成世界工厂，一度萧条的国企涅重生成为国际500强。
