其后不到4个月，公司的销售就出现了出乎预料地大幅减少。这位深感绝望的新CEO走向书桌，拿出了第一个信封，打开一看，上面写着：“责怪你的前任。”
所以，在与分析师通话时，她巧妙但强烈地指责自己的前任是销售额大幅降低的根源。华尔街和媒体对她的直言不讳做出了良好的反应。销售额重拾升势，问题就此解决。
大约一年以后，当公司一种重要的全球性产品不得不召回时，销售额再次下跌。这位CEO很快打开了第二个信封：“重组。”
重组很快完成，公司得以重振。
第二年，销售和利润双双增长。一项重大购并成功完成。公司股票价格扶摇直上。但是，一个不曾料到的个人危机威胁到了董事会对这位CEO的支持。她走进办公室，撕开了第三个信封：“准备三个信封吧。”
除了莞尔一笑以外，你的三个信封在哪儿呢？你会为自己的继任者准备些什么样的信息呢？不过，一个更好的情况是：当你升职的时候，等待着你的是什么样的信件呢？（你一直在升迁，不是吗？）
如果现在你必须写一个300字的便笺，留给明天将接任你职位的人，那么，你会说些什么呢？是透露你工作的更多信息，谈谈你的角色，聊聊你的同事和下属呢，还是说说你面临的挑战……或者写写你自己？
好了，现在我们给这个事情加点码：把你的便签内容贴到公司的内联网上会让你觉得心安理得呢，还是知道自己的“三个信封”里的内容将被公诸于众而被迫改写呢？
接下来，我们权衡这样一个问题：如果可能，你会看到谁的“三个信封”呢？同事的？做你想要的工作的那个人的？在你的工作环境中，“三个信封的透明度”对人们之间的互动和期望可能产生什么影响呢？
随着人们承担的工作和责任越来越多，继任问题已经变得越发具有挑战性了，这种让人感到不快的现实导致了上述问题的出现。现在，几乎每个人的工作都更多了，承担的职责也更多了。在这样的环境中，继任规划也变得越发重要了。然而，我看到的情况则是，人们极大地低估了这样的现实。在工作评价和专业能力发展的投入方面，人们对个人及其业绩的关注程度，要远远高于对他们所扮演的角色以及对他们不断变化的职责的关注。这么做很糟糕吗？当然不。但是，对个人的强调却为领导者和经理人更好地传播他们的“隐形知识”（tacitknowledge，也称为“內隐知识”，是指存在于员工个体和企业内各级组织中难以规范化、难以言明和模仿、不易交流与共享、也不易被复制或窃取、尚未编码和显性化的各种内隐性知识，同时还包括通过流动与共享等方式从企业外部有效获取的隐性知识——译者注）制造了额外的困难，带来了额外的责任，而隐性知识则能让他们更有效地扮演自己的角色。探究并说明你在工作中如何成长，以及详述工作对企业的意义是一回事，而重新组织这些探索和阐释，使其成为有助于引导潜在继任者的指南则完全是另一回事。举例来说，事实表明，高管职位的入职过程——无论是内部提拔，还是来自组织以外——已经比以前更加困难了。
