企业变革即使是企业引入专业的咨询顾问团队，都需要咨询公司和企业人共同努力，逐步实施。因此，作为职业经理人，一定要先溶入进来，把问题搞清楚，有了系统解决方案再入手，否则过于着急，只会把事情越搞越糟。
因此，我给陶然的建议有几点：
第一：先溶入企业，了解企业的病症，并且团结下属
第二：和核心骨干一起改变企业的现状
第三：学会迂回与策略性的变革，达到目标
企业管理变革是一个非常复杂的课题，一般而言，都需要企业高级管理者系统性的思考和拿出解决方案，我想这一问题，应该得到企业董事会的足够重视，并且作为一项重要工作来抓。
兵分三路，全面出击
邵强/翰威特咨询北京分公司组织与人员价值管理咨询总监，拥有近十年的咨询及人力资源管理经验。
看来陶然在新公司遇到了不小的挑战，需要从管控调整、销售激励、个人转型等多方面进行调整：
1、陶然加入公司后，对于销售人员的权力过大、不遵守市场价格体系等行为，采取了一系列的收权措施，如降低下属的审批权限等，但是简单收权的结果可能就是各级业务人员感觉自己什么也做不了主。对于企业来讲，一个设计良好的管控体系不单单是权力的集中，更是包括职责权利、决策机制、问题解决升级途径、结果衡量等一系列的体系和机制。陶然可以从“需不需要”、“能不能够”、“应不应该”三个角度进行进一步对现有的管控方式和程度进行审视，即：从总部对各分公司和部门的战略定位和要求来看，总公司要对下属各级机构进行集权管理；从总公司掌控的各项资源来看，总公司有没有能力对各分公司和部门进行集权管理；从各分公司和部门自身发展阶段来看，总公司应不应该对下属各分公司和部门进行集权管理。
2、陶然重新调整了销售指标，加强了财务指标的考核，从单一的销售额考核指标外，销售人员也需要开始关注毛利率和税前利润。但是对于整体的销售激励体系设计，陶然需要进一步关注如何通过合理地调整激励报酬机制以强化销售策略的牵引作用，通过平衡销售产品、激励政策、业绩指标设定组合拳，确保激励激励方案能够有效牵引战略目标并鼓励员工展现正确销售行为。同时，很多企业在设置销售激励考核指标时候，往往过于重视短期销售目标达成，忽略公司长期战略性的价值诉求，高绩效的销售组织往往既关注短期业绩业绩同时又关注长期战略性目标的推进，高绩效的销售组织已经不再片面追求短期效益冠军而是同时兼顾长期均衡效益，以确保指标的平衡性。在陶然的公司内，在考核财务指标的同时，可能也需要关注重点客户的渗透、重点产品的突破、关键市场的覆盖等对于企业长期成长有着重要作用的过程性指标。
3、对于陶然所面临的最大挑战是他自身角色的转型。作为之前跨国公司中国区的CFO，陶然对于财务控制的方法和手段自然是驾轻就熟，也非常自然的通过控制的角度在思考问题。
