“就你老资格吗？别人都站起来，你为什么坐着？”怒气骤然纠结在周晓光冷冷的脸上，她有些不近人情地咆哮着。本来就沉闷的空气，顿时让人有些喘不过气来。这一幕发生在2008年11月9日晚的新光集团首届高管大会上，发怒的是义乌饰品企业新光集团董事长周晓光，某高管的懈怠引爆了她的情绪。
这一刻的周晓光，与四天前在新闻联播上侃侃而谈的她判若两人。镜头里，她笑着向全国的观众宣称，义乌饰品企业新光不仅“活着”，还将积极把握金融风暴带来的商机。而此刻面对朝夕与共的团队，她再也无法掩饰内心的焦虑。
这其实是周晓光最近一段时间的常态：压力下的易怒。
按照中国饰品协会的说法，已有近30％的饰品企业由于原材料、劳动力成本的骤增和金融风暴的肆虐而倒闭、停产，这个数字甚至还在不断攀升。谁能料到金融海啸的滞后效应要持续多久？在2009年甚至更长的时间里，这里大批“出口导向型”的制造企业或将遭遇更为沉重的打击。尽管新光三年前便启动转型之旅，并且及时止住多元化投资、叫停资本游戏，但新光向品牌运营的转型并不像浮光掠影的电视镜头所展现的那般顺利。与其说，新光这家总资产50亿元人民币、年销售额不及30亿元的企业是个幸存者，不如说它在以一种极其艰难的姿势挺立。
何时是压抑、难捱日子的终点？新光能够持续活下去吗？问题拥堵在周晓光的心头。这个深秋，周晓光迎来自己46岁生日，在她驱车赶往海德酒店庆生的路上，随目可见落寞冷清的工厂和打着“转让”招牌的门店。
先人一步
一个三年前被80％的新光人反对的决定——做品牌，为新光过冬准备了一件最厚重的棉衣。
2005年10月，当周晓光在新光战略研讨大会讨论新光转型时，很多高管都十分惊诧。“那时候批发多好做，晚上还有人排队提货。为什么要烧钱做品牌，还不如给我们高管多发点奖金。”新光一位高管回忆，无论高管还是普通员工，大多数人认为转型并非当务之急，董事长有些“过度忧虑”。
虽然内部的阻力重重，但在周晓光的强硬推动下，战略研讨大会在不到三小时的时间里便达成“共识”：新光主业（饰品）要逐步从批发商向零售商转型，从制造商向品牌运营商转型。
那时，新光的老路已走了10年。1995年，当周晓光和丈夫虞云新携手创办新光饰品时，义乌当地仅有一百多家饰品企业。但由于行业门槛低、市场需求大，截至2007年8月，义乌的饰品企业已经突破了3600家，前10名企业的总市场份额不到15％。为了降低成本，许多同行不仅将货品“大而全”的新光当作自己免费的“研发中心”，直接抄袭、模仿产品，还采用较差甚至不环保的原材料进行生产。然而，新光却一心追求品质，力求以质取胜。别人用国产水晶，新光用较贵的奥地利施华洛士奇水晶；别人电镀2层，新光要电镀3-5层；近300人的研发设计团队更是一笔巨大的开销。于是，在批发市场严峻的价格竞争中，新光成本居高不下，利润空间日渐下滑。
“对于新光这样运营、管理、生产成本都比较高的中型企业来说，单纯做批发，和小企业、小作坊拼价格是死路一条，做品牌、做高附加值的产品是新光惟一的选择。”这是周晓光的理由。
