“当你指出员工不足和问题时，他们首先的反应并不是考虑你的话是否有道理，而是想尽办法去辩解和逃避，想尽办法去找理由与借口告诉你，他们是对的，他们没有问题。”徐磊说，作为领导者，要正确地引导他们看清楚自己在工作中的问题，要引导他们首先想到的是想办法解决问题，而不是找借口逃避问题。
因为公司小，徐磊最近开始不那么让每个人都有机会提出自己的“反调”了——他开始使用举手表决。徐磊说这其实是没办法的办法。
网站要为用户介绍产品，所以徐磊对公司网站的页面设计风格及产品需求很严格。“但美工的风格与我想要的相差太远。我是从用户的体验来坚持我的看法，产品是要卖给用户的，体验不好怎么可以？美工则表明那样做出来的页面，在专业上来讲很难看。我们争论了一个下午，都没有说服对方采用自己的想法。”徐磊当天下午就召集了产品和业务两个部门的所有同事开会，“我和美工在会上说出自己的想法，广开言路，让大家的意见汇集，举手表决。”最终以用户体验度为主，将页面稍作修改。
徐磊说，有时候作为领导者必须坚持自己的决策，而不能被员工的“反调”彻底打倒。“作为公司的主要负责人，就一定要站在全局去思考。公司既不能是一言堂，也不能是众说纷纭，对于那些好的意见，要尽快贯彻到实际工作中，外加奖励，特别对于工作流程和产品功能方面提出有建设性建议的员工，公司还会给予相应的额外奖励。”
赵月华博士：刚创业的公司要注重培养有自身特质的企业文化，引导员工形成价值观、经营理念相统一的行为模式，使员工在发表个人意见时，能够判断出自己的言论是否符合企业文化价值观的要求，避免“唱反调”成为员工任意发牢骚的一种风气，更要避免“唱反调”成为影响员工正常价值判断的一种方式。员工的“唱反调”并非都是正确的，都是公司所要提倡的，领导者必须要“因时因事因人”加以判断和引导。
作为企业的管理者要注意运用情景管理的办法，针对不同的员工、不同的事情，采取不同的管理办法。有时候那些习惯“唱反调”的员工反而是最好对付的，俗话说：倔毛驴，顺毛捋。也就是要充分尊重自己的员工，只有员工受到尊重了，他们才会在自主和自愿的情况下自发地工作。
巨建华的反思：沟通的前提，是对公司战略目标的认同
巨建华最近总头疼，2009年初和几位合作伙伴一起创办了和瑞网后，和朋友聚会时，他都会抱怨公司的员工让他操的心比花在女朋友身上还多，导致女朋友都开始“吃醋”了。
从管理三十几个人到要对整个公司做一定的决策，巨建华从鼓励员工提意见到解决越来越多的意见，已经驾轻就熟了，“我在这些意见中成长很快。”巨建华开玩笑似地说。
可就在公司成立的前三个月一直都有一个问题：中层领导对于每天早上的会议不想参加，觉得是浪费时间，甚至每天都有中层领导来跟他提议要求将每天一刻钟的早会改为每周一次会议。看过下面部门经理与总监等人的早会记录，巨建华想直接发飙，不过还是忍住了。
随后的一个星期，巨建华总是在早晨找总监谈话，“我不说早会的事情，只是每天都把我一天的工作表格给他看，让他看我每天给自己的安排，做什么，哪些重要哪些次要。然后我会问关于个人时间打算怎样管理，让他告诉我他今天想做什么，哪些事情排在前面，哪些事情放在后面，为什么。”
一个星期过去了，早会正常了。“他们意识到我开早会的目的是为了帮助彼此梳理工作，他领悟到我的想法，重新认可早会并执行。早会是理顺一天工作流程的方式。如果我当时对着总监发飙，我想早会的效果也不会像现在这样好。”巨建华感慨。
不过，在管理咨询专家赵月华博士看来，巨建华的公司正处于创业初期，核心管理团队的领导力不强，决策领导力不到位。“早会情况反映了巨建华在创业初期，在领导者与管理者、员工之间存在完全的信息不对称，组织和协调的领导力不到位，管理执行力和监督力较弱的问题，给管理者和一般员工带来很多困惑。”
尽管最后达成了一个顺利的结果，但并不是所有的员工都像总监这样能沟通得明白。巨建华意识到，与“唱反调”高层员工沟通的前提，是对公司战略目标的认同，领导者有没有把目标与所有员工沟通清楚？有没有建立基本的共识？
和瑞网是为财经门户网站提供财经数据分析的，所以对图表等要求很严格，很多图表必须在每一分钟刷新数据，保证股票等时时跟着大盘更新，并且需要稳定不能丢失数据。巨建华交给一名技术员去做方案，结果出来后，却并不理想。“这名员工过来说，只能做到这样，这是最好的了，已经花费他多长时间多少精力等等。可是这种图表十分钟刷新一次，这是让用户无法忍受的事情。他却坚持自己的意见，无法优化，并且不承认自己做的不好，也不愿意去继续改进。”巨建华很是头疼。
不过，巨建华并没有批评他，也没有直接给他结果，而是找了另外一个需要生成图表的项目，用员工的方案生成图表，计算刷新时间，然后又用自己的方案生成图表，计算时间，并告诉他这是公司想要的，以及客户体验对公司发展的重要性等等。“一天之后，那名员工将优化后的方案给我，并且在我面前非常有成就感的样子，并没有任何抵触情绪。”巨建华说。
巨建华已经意识到，在企业管理中，没有绝对的真理，也没有绝对的错误，成功与否关键在于是否找到适合于本企业经营环境的管理方法。
比如说，在公司成立不久之后，巨建华发现员工们的打卡记录都有问题，迟到的人很多，月底财务发工资，都会反映这个问题。巨建华于是召开全体会议，说明公司建立打卡制是希望员工的工作时间有保证，而不是为了扣工资。但是，员工们并不接受，有人直接要求取消打卡，实行弹性工作制，以完成工作任务和目标为导向，理由是在一家创新工作的网络公司居然要打卡上下班很不正常，顺便还提出了对于身着正装的不满。
员工们说，看看前面的榜样吧。IBM、微软、百度、阿里巴巴等公司都是国内外IT业最著名的公司，他们都倡导员工的个性化发展，对技术研发人员采取弹性工作制，着装也没有原则性要求。
这一次，巨建华接受员工的“反调”：“只要不影响正常工作，可以执行照办。”一个月后他发现，实行弹性工作制后，迟到早退的现象反而更少了。
不过，弹性工作制可以让巨建华接受，但是着装上他却没有让步。“我们经常要见客户，也有客户来公司谈合作。以前公司就曾出现过因为员工着装有问题而被合作对象质疑，这一点我不同意。”巨建华说，遇到争执不定的问题，最好别让员工自己投票表决，作为决策者，要从公司长远利益考虑，不能事事妥协，也要适时做出决策并贯彻执行。
