当领导人试图通过解释来改变不同意见者的想法时，他得到的结果可能比毫无效果更糟糕。一个调查显示：这种做法只能让领导者把自己孤立起来，比他自己想象的还要严重。
2003年，HowellRaines从《纽约时报》总编的位置上被解雇。HowellRaines非常有管理才能，曾经备受赏识。他对重振这份报纸有清晰的策略，对于关键职位有任免权。在他的任期内，《纽约时报》获得了空前数量的普利策奖。但是他只在位19个月就被解雇了。原因是，一个年轻记者被发现有剽窃和虚假报道的罪行。但真正让他下台的原因是：他已经“失去了编辑部”。他没能像一个领袖一样，赢得编辑部同事的心和实现他宏伟战略的愿望。
2007年，家得宝的CEO，BobNardelli被赶下台。他曾被委以重任去拯救这个命悬一线的公司。6年来，他取得了销售翻番、利润成倍增长的成绩。他被赶走的原因是他不愿意降低他的高额工资。特别是当股票下跌了7个百分点之后，他的工资高得更不能让人接受。但是他离职的真正原因是：他没能鼓舞激发投资者、股东、生意伙伴等等相关者，让他们保持对他的热情。
当解释不再奏效
很多CEO跟Raines和Nardelli遇到的问题一样。如果他们不能有效地鼓舞士气，将难逃被解雇的命运。Raines和Nardelli都有继续任职的充分理由，但是这些理由都没能奏效，这是为什么呢？
心理学研究表明：当我们对某事确信无疑的时候，对任何与之相反信息的第一反应，就是这个信息是错的。Raines和Nardel脱离了群众，大家对他们的理由只会充耳不闻。这种现象就是“证实性偏见”。
早已有学者对此进行过研究。1979年，斯坦福大学的CharlesLord和他的同事对两个各24个人的小组进行了试验。两组人一组反对死刑，一组支持死刑。CharlesLord在他们面前宣读关于死刑的科学研究，这些研究结论中，有的支持死刑，有的则反对。CharlesLord希望能通过试验解释为什么那些与已有观点相左的研究不被采纳或重视。结果表明：两组的观点在试验结束后更加极端。这个试验揭示的现象，在很多不同的情景下都会出现。
传统的领导力理论认为对持有怀疑和反对态度的人，应该试图说服他们改变看法。其实这并不是个好办法。如果一个领导人跟一个持对立态度的人进行沟通，一开始就解释、说服，只会激起听众的“证实性偏见”，而那些用来说服对方的理由，也被对方看成保持观点的证据。
因此，那些认为用讨论、分析和争辩能改变对方看法的领导人，应该反思：充斥着抽象的解释，力图改变对方的看法的谈话，只能迅速激起对方的反感。
传统的沟通方式如下：
定义问题>>分析问题>>解决方案
如果你是这么做的，那并不稀奇，你做了一个组织中“通常”大家做的事情。这是“常识”，是“理性”的沟通方式。
