“期之以事，而观其信。”就是委托下级独立自主地去完成某种工作，看他是否恪尽职守、克服困难，想办法去把事情办好，还是欺上瞒下、应付了事，来考察下级是否忠于职守、恪守信用。
上述3种知人方法，都是颇具特色的。这些方法，对于我们企业家的经营管理，具有非常重要的启示作用。但是，作为现代企业家，我们不能够仅仅停留在这个层面。先辈的知人方法，都是通过归纳法、观察法和推理法来得出结论的，甚至认为人的品牌、能力是相对稳定的，人会一直遵循惯性去发展自己，对人的认识有“静态和机械”的倾向。
在笔者看来，知人，必须先知人的性格。如果不知人的性格，轻易对人进行判断，虽然已经结合了大量的事实，但并不是真正意义上的知人。国外有关于九型性格的理论，这套理论对于人的性格研究是非常深刻的。性格决定人的思维模式，而思维模式又决定人的行为，行为决定做事的结果，而做事结果又会决定我们对于一个人的判断（能力和品行）。
因此，我们先应该去了解人的性格类型，要了解不同性格类型的人以及他的知识和经历，同时也要了解自己的性格类型、掌握的知识以及经历，从而找到最好的沟通方法。如果不懂得人的性格，就没有权力对任何人的品牌和能力下判断。所以，笔者赞同这样的观点，下属的责任，都是上司的责任。没有不好的下属，只有不合适的领导。优秀的企业家，总是会以采用人才所喜欢的方式进行沟通，从而获得真实有用的情报，这才是有利于做出科学决策的基础。如果“知人”弄错了，我们下的整盘棋都要错下去。
二、企业家应该如何用人？
我们做企业，不是做研究，更不是做哲学，追求的是实效，索取的是好结果。如果企业家能够真正做到“知人”，无疑是企业的福气。但是，如果只停留在“知人”的层面，而不将“知人所收获的成果”运用到经营实践中去，企业家的远见卓识就没有意义了。
在人力资源管理当中，“岗得其人，人适其职”是最基本的要求，也是最理想的要求。其实，检验企业家的知人、用人和育人能力，最核心的指标也是这一条。但是，我们放眼自己的企业或者自己所服务的企业，是否能达到这样的状态呢？应该有很大部分的企业是达不到的，往往不是专业不对口，就是兴趣不在这里；不是能力超过岗位的需要，就是岗位的要求超过人的能力。过与不足，都不能使企业运营达到最佳状态。
企业家在用人方面，应该是毫不含糊的，尤其是在关键人才和骨干人才的任用上，绝对不能大意。不能以恩惠的借口，把不胜任的人放到高于能力要求的岗位上。也不能以显示个人权威或个人私利为理由，把能力卓越的人放到平凡的岗位上。企业家用人，一定要有大格局，不以个人喜好用人，不以过去经验和习惯用人，不要对人有固化的认知，要积极探求人的潜能，并且找到适合于这个人的激励方法与管理方法。
企业家在用人方面，一定要大胆创新，把人力资源盘活，让企业人才源源不断涌现出来。如果一个企业出现人才青黄不接的情况，首要追究的是企业家自身的责任，然后才是各级主管的直接责任和人力资源部门的专业责任。
