通过阿米巴经营的3个目的的解释，明确阿米巴经营所希望建构的经营体系。阿米巴经营第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”；第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”；第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。
京瓷公司就是由3000多个“阿米巴小组”的单位构成。稻盛和夫还组织了一套以“阿米巴小组”为单位的独立核算体制。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，每个阿米巴小组平均由十多人组成。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、实绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。每个阿米巴都集生产、会计、经营于一体，再加上各个阿米巴小组之间能够随意分拆与组合，这样就能让公司对市场的变化做出迅捷反应。
造就整体人
1968年，体现稻盛和夫“敬天爱人”、“以心经营”思想的“员工手册”问世。1994年，《京瓷哲学手册》成为员工人手一本的语录。每天早晨，京瓷公司员工都有早读的安排。每天结合你自己的任务和紧迫需要处理的事，读《京瓷哲学手册》都会有不同的感受。
稻盛和夫把为了追求员工及其家庭的幸福，作为公司第一目标。位列第二的目标是为了协作商的员工及其家庭的幸福，第三目标是为了客户，第四目标是为了社区，第五目标才是为了股东。这个目标序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一个什么样的文化场。这也是实行阿米巴经营最重要的一道关。我在与企业高管交流时，常常以“公司为什么”为题互动，让参与者把客户、股东、员工、社会、协作商排出一个顺序来。迄今只有两个公司的高管，与稻盛和夫排序完全一致。一个是杭州实达公司的刘红军（参见《答案永远在现场》），一个是《现代快报》的袁海兴。
把员工的发展放在首位，也就是要把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在了首位。这是稻盛和夫最大的秘密。
阿米巴经营既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。京瓷成功地把阿米巴架构上的、以联结决算为基础的纵向管理网和间接部门间横向管理网结合起来，得以从两方面对经营业绩进行全局把握。
