如果总裁总是为一堆签字发愁，则昭示着企业管理还处于初级阶段；而明确了各级的签字责任是否就说明管理有效了呢？
答案是不！
明确责任只是管理的一个重要环节，明确责任的方式才是关键。我们就常见的三种明确责任的方式来具体谈一下管理效果。
第一种方式是根据岗位要求明确各岗位的责任，但权力和责任并不一定对等，相应的工作信息并不一定充分。
第二种方式是按照权责对等的原则来明确责任。就是给你多大责任就给你相应对等的权力，比如主管工程的副总，负责工程的进度、工程质量、安全等，相应的权力也赋予他，但责任者对其工作的信息可能并不充分。
第三种方式是按照信息对等的原则来明确责任。就是你的责任只限于你的信息对称、信息完整的工作，权力也限于你有充分信息的工作。
可以看出第一种方式虽然责任明确，但执行过程中还会出现扯皮，制度上有明确责任，但执行就走样，这就是常见的有制度难执行；第二种方式有了进步，但在执行过程中经常会出现上级不了解情况也签字，下级责任上交的情况；只有第三种情况才能真正避免执行中的问题。比如工程质量的具体负责人应该是具体项目标段的标段项目经理，而不是主管副总，标段项目经理对项目的信息是完整的，而主管副总则信息不完整，这时让主管副总行使质量中的有关权力，可能成为标段项目经理的卸责理由。当然主管副总并不是不对项目质量负责，而是用其信息对等的方式负责相应责任。具体的可以通过监督抽查等控制方式来监督标段项目经理，并不是直接负责相应的具体质量事务；直接的质量事务权责都属于标段项目经理。
一句话，只有你信息充分的责任你才能承担，也只有你信息充分的权力你才能行使。
总裁做“全能超人”往往事倍功半
之所以会出现这种状况，很大程度上是因为总裁们本身没有树立起正确的管理观念，没有建立起权责明确、流程顺畅的分级管理体系。总裁们首先应该意识到，管理的精要并不在于事必躬亲，而在于权责明确，搭建一个完善的体系，保证组织达成最优的资源配置。控制的精要并不在于面面俱到，而在于去粗取精，通过把握关键控制点以达到四两拨千斤的效果。总裁们要做“全能超人”的愿望和奉献精神是好的，但往往并不符合客观规律，反而事倍功半。
要摆脱“签字总裁”的尴尬局面，首先需要确定管控模式。对于集团总部、区域公司、城市公司、项目公司等各个层级给予明确的定位。根据管控模式来确定管理边界，例如如果集团定位于财务管控型，那么对于材料选型定板这样的业务管理就可以放权。再例如，对于处于价值链前端，影响较大的环节，如投资决策、定位策划和方案设计等，上级公司管控深度深一些，对于后端工程管理等环节，管控深度可以相对浅一些。
其次是明确权责体系。总裁明确责任制的做法是明智的。可以以权限划分、制度规定等形式明晰各级管理者的权力和义务。明确哪些事项是由哪些人负责的，使得各位都在其位谋其政，行使职权不仅名正言顺，更是责无旁贷。
