当一个CEO的职业生涯接近尾声时，如何顺利地完成交接班，为组织站好最后一班岗？从挑选、培养接班人，绕开职场政治的危险地带，到最后的职责交接，你都需要直面现实，并为之做好准备。
第一步：培养谁当接班人？
培养卓越的接班人，是CEO最了不起的一大成就。但你的接班人，应该来自内部还是外部呢？从专业角度来看，从公司内部的候选人里选拔并培养接班人，有很多方面的好处。
聘请外来CEO的隐患
首先，要评估外来CEO失败的成本。要是你从公司外面招聘CEO，董事会一定想找个成功记录辉煌的“名牌”领导人。公司得花费大量的金钱，倘若进展不利，还要提供昂贵的遣散费。然而，公司遭受的主要伤害，不在于破费的金钱，而是声誉的损失。失败的空降CEO既会因为被炒了鱿鱼而从公司拿到高额的遣散费，又会为商业媒体提供超乎想象的负面素材，给企业造成长期的公关损失。
外来CEO出师不利，对公司内部的破坏更严重。CEO工作失败，往往会使得大量员工遣散，资源削减。你很难向忠心耿耿为公司效力了多年的老员工解释，为什么他们只能拿那点可怜的离职费，而办事不利的外聘CEO却得到很多？
由于你是前任CEO，参与了遴选程序，你的声誉也和公司一样受了损害。这显然不是你想为公司留下的“馈赠”。
从为企业带来长期回报的角度看，没有什么证据表明外来CEO一定优于内部CEO.外来CEO或许具有视角新颖的优势，可同时也有着不了解公司内部生产的劣势。
如果一家公司不能培养自己的接班人，这会向公司的各级领导者传递出什么样的信息呢？它暗示你没有身体力行自己的培养原则。更糟糕的是，外来CEO还经常从前公司带来自己信任的高层管理班子，这意味着内部高管要遭到遣散，各个级别的管理者都可能出现失败感。这些人事变动很容易使重要员工离开公司，这对公司是致命打击。
内部继任的积极作用
我并不是建议公司总是从内部候选人中选拔CEO.外来的和尚会念经，这样的例子也不少（比如IBM）。我想说的是，外聘CEO存在极高的风险，你应当尽可能培养内部的接班人。有效的内部继任能带来正面、积极的结果。
从公司内部招聘候选人，表明CEO践行着他对领导层的要求，在培养内部人才上下了很大的功夫。随着继任者升上CEO职位，新的岗位空了出来，使得另一位内部管理者得以晋升此职。
内部接班人会更坚定地贯彻你的愿景。尽管你希望接班人带来新鲜的视角，但你肯定不希望他把你过去的所作所为一笔勾销。在公司内部精心培养接班人，能增加顺利交接班、享受成功未来的几率。
