除了拥有这些简明扼要的战略主题外，CEO们说他们还必须不失时机地重复强调这些主题。一位大型旅游公司的老总指出：“你在沟通和行动方面都要以身作则。不仅要能侃侃而谈，也要付诸行动。”这就要求在企业内实行沟通战略，让人们对之深信不疑。一个农业公司的CEO说：“我采取的是10对30对300的方针进行信息沟通。”意指其直属的管理层级。然而，这方面的努力可以进一步加强。其中重要的一点就是把绩效管理活动和公司战略主题联系起来，使口号和行动相匹配。此外将制权和责权下放会促使领导层深入企业内部，充分消化贯彻大小任务。同时，按这些任务的构成和主次顺序，设定一套绩效文化，让所有员工明了只有在这几个要素上有所表现才能通往成功之路。
让别人为你服务
CEO们表示，简化并明晰战略还有一个好处，就是有助于他们处理好与各个相关团体之间不可或缺的日常关系。这一点至关重要。即使是最有效率的CEO也要在公司治理上花费近两成的时间。很多受访者对那些花在董事会议、分析师电话上的大量时间扼腕痛惜，并告诫说这些事务轻而易举地就会盘踞在CEO的日程表上。
许多人建议，把问题向上反映才是解决之道。向他们说明你的主旨，获得主要利益群体的支持，使之转化为解决问题的一个环节，而不是制造问题的一部分。如果你在制定战略优先顺序的时候就让一些董事会成员介入，使其更易理解、最好是相信那些数据的话，那么他们就会拥有一种责任归属感，会接受那些对进一步发展你的计划来说非常重要的度量值，并且会支持与这些准则相关的“按绩效支付”的概念。
主人翁的感觉也能使得这些董事会成员愿意冒险，并且在事情出差错的时候给予支持。一个手动及电动工具公司的CEO说道：“对建立信任感来说，和董事会沟通，并让他们介入其中非常重要。重点在于针对那些可以公开讨论和争议的问题，建立起讨论机制。”这看上去也许很浅显，但很多CEO在和董事会建立紧密联系的这件事情上纠结不已。CEO和董事会主席之间的关系可以说是充满挑战，这通常是基于这两个角色本身的不同性质所造成的。
再清楚不过的是，简单扼要的战略主题也能帮助CEO赢得投资者和分析师的支持。一位消费品公司的CEO说：“我花了很多时间来教育投资人。从根本上向他们说明了那些用来衡量行业标准的术语，由此体现出我们战略的价值以及竞争对手的弱点所在。这一点给我加了很多分。”
说到另一部分的利益相关群体，CEO们建议，基于他们对你的计划所可能带来的好处，你需要在他们身上合理分配时间。一位公共事业公司的CEO举例说，他花费大量时间和政策法规的制定者们打交道。而对于那些对政府政策依赖相对较少的公司来说，最好把这类联系交给公司的二把手。
以身作则
对于一个CEO来说，既要表现出旺盛的精力和冲劲，又要能细水长流，长期稳定发展。一位工业公司的CEO说：“我把CEO的工作称为一份考验‘终极领导力’的工作。因为企业绩效和你密不可分，所以你的工作自然就变成了全天候。CEO必须一直处在思维的最佳状态，同时又要有自己的业余兴趣爱好。”
