——谷歌公司（Google）CEO。
领导的方式并不只是一种，而是多种多样的。保罗所遭遇的困境与丹纳公司的企业文化有很大关系。拉里看上去并不像一个无所不知、自以为是、独断专行、不相信下属判断能力的CEO，我猜他也不是像新兵营教官那样管理他的公司一假如真是那样的话，保罗可能早就离开了。因此，我们可以假定拉里更喜欢共识型的管理方式，并鼓励下属也这么做。要是这样，保罗在完善自己领导技巧的同时，还有发挥自己先天性格优势的一定空间。
像很多温和派经理一样，保罗也是个畏首畏尾的人。在此案中，他担心，如果不能迎合他人的需求，他们就将做出对公司不利的事情——特别是，他们可能会一走了之。这样的担忧不无道理。比如丽莎，如果没有家事分心，她的工作是非常出色的，而且显然，她已经告诉了保罗自己工作之外的麻烦。但是，保罗这个好人却做得不成功，原因是他害怕面对现实，所以不能圆满地解决丽莎的问题。
我们不妨让时间倒流，回到保罗第一次听丽莎说起母亲病重的时刻。假定丽莎在对上司吐露真相前，一直勇敢地独自承担着一切。她不知道应该如何应付这样的变故，但她也并不指望保罗来帮她应付任何事情。也许她只是想有人倾听，给她一些同情。这时候是保罗的第一次机会，他可以运用一种我称为“领导疗法”（LeadershipTherapy）的管理技巧。这一技巧使遇到困难的人感受到领导的关心与支持；同时，它也使事情的责任归属更加明确——是谁的问题，就应该由谁来承担和解决。
下面是我具体运用领导疗法的实例。当某个经理走进我的办公室，说他遇到了困难或有什么不满的时候，我会马上拿出纸和笔。他说话时，我一边听一边做记录。等他说完了，我就会看着我的记录说：“看看我是否听明白了你的意思。”然后我用几句话把他说的话总结出来。我发现，当人们感觉我的确在全神贯注地听他们讲话，并且可以重述他们的话作为证明时，他们就感到了莫大的精神支持——即使我对事情的评论有悖于他们的个人利益，他们也能欣然接受。（当然，事后你完全可以把那张纸扔掉）
我对这类问题的答复也向来从大处着眼，即从公司整体利益出发，根据公司的原则、政策和价值观来做出回答。比如，一个受公司重视的员工来我这里要求加薪，而且要求马上就加，不能等到年初普遍调薪的时候。我可能这样回复他：“我非常理解你的想法，但是我们现在满足不了你的要求，因为这样做不符合公司的规范。但我可以告诉你我将会怎么处理。你只要继续保持你现在的出色业绩或者做得更好一些，到了1月份加薪时我会特别关注你。”如果这个员工使出“最后通牒”之类的惯用花招（有别的公司在挖我，如果不满足我的要求，我就走人），我也不会再与他谈判，因为要挟这种手段违背了公司的核心价值观。我只会祝贺他，希望他好运。
对于丽莎和其他那些有意或无意把责任推到他这个老好人身上的人，保罗就可以运用一下领导疗法。例如，在倾听了丽莎的讲述之后，保罗可以与她签定一个半年的兼职合同，公司找人暂时接手她丢下的那部分工作并且为她保留职位，但她必须保证半年后回到公司全职工作。这样清楚、明确的答复既对丽莎目前的特殊需求予以了尊重，同时也对她提出了挑战。如果丽莎确实如保罗认为的那样是个优秀员工，那么她就会以双倍的忠诚、热情和优异表现回到公司工作。通过成功解决丽莎的问题，保罗不仅向拉里，也向公司所有人，更重要的是向他自己证明了他那出色的管理技巧。
