一旦保罗表明自己领会了老板在公司发展上的意图，拉里对他的看法马上就会有所改观。保罗的坦诚和乐于接受意见的态度——也就是他的“品性”与“感性”——将使拉里喜出望外。到了这一步，保罗不妨再展示一下他出色的“理性”。他可以告诉拉里他对公司战略方向以及发展计划的设想，他们还可以一起讨论他计划如何在领导工作中倡导和重视价值观，由此使公司文化与公司发展战略相一致。如果拉里坚信保罗具备了品性、感性和理性这三个优秀领导者的关键特质，他就可能得出这样的结论：保罗正是CEO的合适人选。
“假如我在拉里的位置上，我会给他定一些具体目标，限他在6个月内完成。就像汽车业巨子李•艾科卡说过的：‘在这个游戏中，你或者做领导，或者做追随者，如果两者都不是，那就让开道儿。’”
唐·曼维尔（DonManvel）
——AVL北美公司的董事长兼CEO。AVL是一家总部位于奥地利的一级汽车供应商。AVL北美公司位于美国密歇根的普利茅斯（Plymouth），他的电子邮箱是：don.manvel@avlna.com。
保罗需要在镜子前认真地、清醒地审视自己，然后决定自己想成长为一个什么样的人。
保罗的父母都是好人，但他们似乎没把商界更严峻的一面教给儿子。归根到底，领导艺术与父母之道是相通的——要在宽容与严厉之间取得平衡。有时侯，特别是事关公司前程时，领导者需要做到纪律严明、不留情面。
保罗似乎认为，做领导就是如何做好人，虽然拉里给他提过建议，他仍然过于软弱，没有让部下承担起他们应该负起的责任，实现他们应该完成的目标。
在输给一个作风更强硬的竞争对手之后，保罗的行为显示出他还不明白：管理一个企业有时候需要打硬球（hardbal1）。我自己的这一课是在读MBA时学到的。当时，教授把一个班的同学分成几个组，他告诉我们要通过一系列策略性的互动去赢得一项假想交易。有三种方式可供选择：自己单干；加入一个团队，利用另一个队的弱点获胜；或者与另一团队结盟，通过合作达到目的。我们选择了第二种方式。我是我们队的队长，在长时间观察其他队的队长之后，我发现其中有一位队长性格很和善。我便利用他心软的弱点，不动声色地使我们队在最后一轮交战中占了上风，赢得了胜利。这个练习的结果很有趣：这位队长为自己被人利用而深感羞愧，他的队员们对他则是一肚子怒火。
我由此得到的教训是：商业是硬汉之间的残酷竞争——温和谦让的人会被无情地甩在后面。在艰难时期，你不能手下留情。此案例中，保罗并不是唯一犯这个错误的人。拉里同样也应当更强硬些。看上去拉里已经决定让乔治接任CEO了，但他没有向保罗挑明。当然，他不想失去保罗，但他欠保罗一个坦率、诚实的解释——为什么保罗没有得到这份工作。拉里应该同保罗坐下来好好谈谈，向他逐一说明领导这个公司需要具备哪些条件。拉里还应明确地告诉保罗，他不能给予保罗细致入微的管理指导——保罗要自己想办法调整管理风格，变得更强势一些。
假如我在拉里的位置上，我会建议保罗找一个高层经理教练（executivecoach），好好带他一段时间。
