同时,浙江、四川、北京、湖南、河南等地大量经销商退网……
由此可知,比亚迪是有问题的。
做电池的王传福是怎样做上汽车的?
2002年前后,全球第二大电池生产商比亚迪总裁王传福想做汽车,而且非做不可。他认为,汽车说穿了不过就是“一堆钢铁”!没必要对造车产生“技术恐惧”,“信念坚定就一定能赢,犹犹豫豫就会把机会耽误掉。”
于是从2003年开始,比亚迪走上了这条不归路。仅仅4年后,2007年,王传福向全世界宣布,“比亚迪要在2015年成为中国第一,2025年成为世界第一”!其快速成长令人惊叹。
现在,却出事了。
那么,比亚迪的问题在哪里?仅仅是营销模式有问题吗?它究竟是怎样做汽车的?有着什么样的产业链逻辑?它的整个运营模式是为企业带来暂时的繁荣,还是能让企业可持续发展?
在这条路上,比亚迪能走多远?
问题一:人海战术的成长地雷
(一)垂直整合模式的低成本
站在比亚迪深圳工厂并不怎么现代化的汽车生产线旁,王珂摘下了手套,用嘴吹了吹自己被烫痛的手。他是比亚迪汽车总装车间一名普通的装配工,负责把喷好漆的保险杠装在车身上。
“我们的保险杠做好后直接运到组装车间,装上车的时候还热着,而一般企业仅保险杠的包装费和运输费就非常可观。”比亚迪总裁王传福,给王珂的这一动作做了解释。
王传福继续说,“这个差价就是利润,就是竞争力。”的确,比亚迪自己制造汽车的几乎全部配件——不仅是车身、发动机,还有空调、灯具、安全带、安全气囊以及倒车雷达。“我们造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。”不仅零部件如此,就连生产线上的生产设备也是自己制造,“比如汽车车间最庞大的设备——整车悬挂系统。”
这就是比亚迪大规模采用的垂直整合模式。
采用这种模式,可以控制零部件的成本,使利润最大化。王传福曾对惠理集团主席谢清海说:“比亚迪低成本的秘诀,就在于mould(模具),深圳做一个模具的成本只有日本产品的20%。”一套F6的模具外包给模具公司制作需要18个月左右,成本大约为1.5亿至2亿元。而比亚迪自行设计制作只要8个月时间,成本只要七八千万元。所有自己生产的零部件都能省钱,发动机省点儿,仪表盘省点儿……
(二)人海战术的短期性廉价
人海战术是比亚迪垂直整合模式必然的另一面。