所以，当2003年底的一天，比亚迪内部代号为316的首款“新车”，被经销商无情地抛弃之后，王传福坚决认为，是因为很多汽车零部件供应商给他的价位都是天价，部件买回来后，甚至都不能很好地配成整车。于是王传福决定重新采用自己的撒手锏：还是用生产电池的模式，自己做！
于是，王传福将“人工+夹具”的人海战术大规模推广到汽车领域，一方面摆脱了高昂设备费用的限制，另一方面充分利用劳动力低成本优势，获得了竞争对手无法企及的比较竞争优势。
与通用、福特、丰田相比较，这些国际车企同样采用垂直整合模式，很多配件也自己生产，但他们采用的是高科技先进设备，大量资金一次性投在设备上，虽然人力成本小，但一开始车的成本就很高；而比亚迪设备自己造，资金也主要投在廉价的人力上，而且可以分摊为很多年，一个月才支付一小部分，因而在企业成长初期，成本很低。
2009年底，比亚迪公司员工达到14万，工程师人数超过了3万，但成本仍然远低于同等规模的其他车企。其F3的售价仅是日本同类汽车的一半，而且还有一万元的利润！
然而，比亚迪的这一大而全的垂直整合模式和人海战术，现在正面临着严峻的挑战。
在经济学领域，垂直整合需要一系列充要条件，即产业环境不成熟，劳动力成本较低。但是，现在看，第一，国内汽车工业的产业环境和技术环境已日益成熟，国内竞争对手的质量都在提高；第二，比亚迪手工的质量是不是能得到保证？人们总是说比亚迪毛病不断；第三，近几年人力成本迅速上升，2005年以来全国普通工人的工资已涨了过去的一倍以上，许多企业都转移到了人力成本更低的地区，这时，比亚迪的人力成本还是它的优势吗？
为了生存，比亚迪初期采用以上两种模式也无可非议，但也埋下了巨大的隐患。当外部环境发生巨变时，比亚迪赖以生存、发展的垂直整合模式和人力成本优势，还能坚持多久？
问题二：仿制能成为世界第一吗？
22岁的汽车工程师李学林没想到能拆解老板的奔驰S300。
李学林记得，拆解奔驰那天，同事们围着这个黑色、价值百万的“大家伙”站了很久，不敢下手。最后，一个个子不高、微微发福的中年人拿起车钥匙，在车身上狠狠划了一道。“这样你们就可以动手了。”他是王传福，这辆车和比亚迪的主人。
拆这车是为了逆向开发一条电控生产线。所谓“逆向开发”，就是拆开其他厂商的现成产品学习，再想办法自己生产。这样做成本至少节省1/3。
其实，对比亚迪而言，逆向开发就是仿制。
让比亚迪一炮而红的，就是2005年推出的完全仿制丰田花冠的F3；不久，比亚迪再次推出同样仿制丰田Aygo的F0。
