张工程师提升为主管阶层，他主要需要的技能已由技术技能转变为人际技能，所以他的人际技能需要提升，而他责怪团队成员没有他技术好是不合适的，他应该帮助团队成员提高技术，并主要关注客户维修计划和管理的相关事宜。当然公司经理应负担主要责任，张工程师的角色发生变化后，公司经理也应根据张工程师在新的岗位的需求来领导和开发他，然而他没有做到，最终导致客户和员工的满意度下降。
情境领导模式针对员工在一特定工作下将员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为R1“没有能力，没意愿并不安”的阶段，第二阶段为R2“没能力，有意愿或自信”，第三阶段为R3“有能力，没意愿或不安”，第四阶段为R4“有能力，有意愿并自信”。
相对于员工的四个不同阶段，领导得也应采取四种不同的领导风格。当员工在第一阶段R1时，领导者要采取“告知式”来引导并指示员工；当员工在第二阶段R2时，领导者要采取“推销式”来解释工作从而劝服员工；而当员工在第三阶段R3时，领导者要采取“参与式”来激励员工并帮助员工解决问题；如果员工到了第四阶段R4，领导者则要采取“授权式”来将工作交付给员工，领导者只需作监控和考察的工作。领导者采用的领导行为为工作行为和关系行为，根据使用工作和关系行为的高低，针对不同阶段采用四种领导风格，即S1、S2、S3和S4，对于不同阶段（准备度）R，采用相应的领导风格S，经过行为研究和实践，被证明最有可能有效开发员工和提升团队绩效。
我们在使用情境领导模式时，第一步要确定需要执行的工作、指责或活动；第二步要评估该工作被领导者（比如员工等）所拥有的准备度（阶段）；第三步针对被领导者准备度的需要选择恰当的领导行为。
再分析案例。当领导者处于较低的准备度水平时，领导者必须承担传统的管理责任，比如：计划、组织、激励和控制等，此时领导者角色是团队的监督者；然而当领导者开发出被领导者的潜能时，使他们处于较高的准备度水平后，被领导者可以承担大部分日常传统的管理职责，此时领导者的角色就由监督者转变为组织中的上一阶层的代表人，将团队和公司发展壮大。
通过人员开发，培训员工自己发展，领导者可以将时间更多地用于“高成效”地管理职能，比如长期战略规划、与其他团队或组织合作提高生产率和获取所需相关资源等，以提高整个团队的绩效。
张工程师作为电脑维修工程师，对于维修电脑和客户服务这件工作，他的准备度应R4，即有能力并有意愿，公司经理对他采取的领导方式是S4，即较低的工作行为和关系行为，授权和对张工程师的工作放手，张工程师的绩效也好，从而得到团队成员和公司经理的认可和赏识。公司经理对他提升后，张工程师成为新的团队领导者，对于这项工作他的准备度有变化，他当团队领导者应是没有经验的，但由于得到提升和奖赏，工作意愿是很强烈的，所以准备度应是R2，没有能力有意愿。然而公司经理仍然采用S4的方法领导他，没有给他作为新的领导者所需要的帮助。因而张工程师在管理团队时缺乏领导技能，事必躬亲，花在管理上的时间很少，客户满意度降低，他的团队成员也没有得到发展，团队绩效不好。根据情境领导模式，正确的方法是：公司经理应认识到张工程师准备度的改变，相应的领导风格应调整到S2，采用高的工作行为和关系行为，给予作为团队领导者明确的解释和工作指导，加强双向沟通了解张工程师在新的岗位的发展情况，并给予他的任何进步的肯定；根据情境领导模式曲线，张工程师作为团队领导者的能力得到提升后，但还有些不安（作为领导者感觉任务太重），他的准备度由R2发展到R3，即有能力但不安，此时公司经理的领导风格要根据准备度继续调整到S3，给予张工程师鼓励，肯定工作表现，并参与工作，但由张工程师做决策；张工程师继续得到发展，不安情绪得到控制，其准备度发展到R4，有能力和有意愿并自信，根据情境领导模式，公司经理继续调整领导风格到S4，观察张工程师的表现是否稳定在R4，如果稳定，公司经理便可采用授权的方式，自己有更多时间处理更有效的事情；如此进行张工程师得到有效的开发，团队发展才有了更大的空间。
这个案例告诉我们，Rx是会发生变化的，即动态的；领导要根据不同的Rx及时匹配Sx的领导风格；员工被提拔或者换岗，领导没有及时做出新的领导风格的调整，等于放羊，无异于置人于死地。
七、不匹配的表现
如果领导风格不及时匹配上去，刚才张工程师就是最典型的结果代表。其他的情形就如下表一样，都非常糟糕。
比如，R1准备度的员工匹配上了S4领导风格，表现为低能力、低意愿的下手，在享受授权式领导，只是被领导观察和监控，领导行为就是低工作行为、低关系行为，没有工作布置与命令，没有双向沟通交流、鼓励、倾听、提供帮助，下属就不知道如何做事情。这等于是把员工晾在一边不管，等于是对该员工的遗弃，还不如把工作赶紧收回来。慢慢地，他只能自生自灭，选择走人。
