（3）翻查有关资料并检查全面情况。?
（4）决定到底在电话中应怎么说。?
（5）拨电话。?
假如事情本身很艰巨，就逐步进行。采取各个击破法以对付拖延的作风时，有两点必须特别加以注意：第一、每一个行动步骤都要非常简单，而且很快即可做好——可能的话，应使每一个步骤在几分钟之内能处理完毕。第二、第一个行动步骤都必须以书面列明，因为如不这样做，就可能永远不会针对拖延的事情采取行动。?
2?平衡表法
这也是一种书面分析法。在纸的左边列出拖延的理由，在纸的右边则列出办妥拖延的事情的潜在好处。结果，出人意外的是：左边通常只有一、两个情绪上的借口。如“可能导致尴尬的局面”、“可能令管理者感到厌烦”等；右边则有许多的好处，其中的一项可能是“将讨厌的事做好，轻松了许多”。平衡表法足以令有拖延恶习的人在冷漠与逃避的心态中觉醒，并面对现实。
3?思维方式改变法
拖延可以说是深植于内心的一种思维方式所造成的结果。这种思维方式是这样的：?
“这种任务必须履行，但是它令人感到不愉快，因此管理者将尽量予以拖延。”?
倘若管理者能将以上的思维方式改为：?
“这种任务是令人感到不愉快的，但是它必须完成，因此管理者将立即做完它，以便尽早忘掉它。”则拖延之恶习将可望获得矫正。?
4避免过分追求尽善尽美法?由于“真、善、美”在管理者的价值尺度中向来被视为一种圭臬，因此在制定决策时管理者往往趋于过分小心、过分理想化，以致非到资料齐全或有确切把握时不敢随便进行。这说明了何以管理者一遇重大事件便会犹豫徘徊，也说明了何以求好心切的作家老是无法写完书的第一章。对那些因过分追求完美迟疑不决的管理者来说，底下的两剂药方相信是有益的：第一、决策环境本身若具风险性，即是具有不确定性，因此想获得完备的决策资料是不可能的。基于这个道理，管理者应在已收集了大多数的关键性资料（即进一步再获得的资料所产生的好处不大）时，立刻进行决策。第二、管理者若能及早进行决策，则当决策显示错误的迹象时，他才有时间采取补救或善后措施。一旦管理者将决策拖延到期限届满时才予以制定，那么不出错则已，一出错则永远无法挽回。?
误区之三：不速之客干扰
1不要采取无条件的“门户开放政策”?
在强调“员工为本”的领导方式之下，许多管理者为避免令员工产生高不可攀的错觉，遂矫枉过正地采取无条件的门户开放政策——即向所有员工宣称，随时都乐于接见他们并尽量听取他们的意见。为表示诚意，管理者甚至连自己办公室的大门也经常敞开。结果不速之客源源而来。固然门户开放政策有助于下情上达，但这种政策的实施应以不妨碍管理者的工作为限。换句话说，管理者若能改而采取有条件的门户开放政策，则起码可减少一部分不速之客。?
