谁能救ＩＢＭ？谁也没有想到IBM会在紧急时刻“出奇招”-----选用了连美国联合通讯公司在招募首席执行官时，都没“相中”的原通运食品公司总经理郭士纳这个“外行人”，来当ＩＢＭ的CEO。而正是IBM在危难之中、选择了他当CEO才转危为安的。郭士纳初入IBM时，对这个IT业老牌公司没有任何值得迷恋与骄傲的地方，反而心态自然轻松，此心态为他提供了一个创新的广阔空间；相反没有IBM那些土生土长、对企业方方面面都熟悉的人易于沉湎过去，难免缩手缩脚、投鼠忌器的畏惧心理，结果在郭士纳的带领下，从CI战略转向CS经营，使IBM创造了前所未有的发展奇迹。
郭士纳首先发出“IBM在危机中”的严厉警告，又采取了CS经营的“杀手锏”：即向用户提供“服务合同”和进行“丧失用户调查”，以构成对职员的有力约束，使他们老想着服务这件事。这样一来，优质服务在IBM几乎成了条件反射。在狠抓服务质量、严格控制消除副作用的同时，ＩＢＭ还采取了一些奖励办法，以保持团队的平衡。例如，把业绩列公司前10名销售人员，包括将他们的爱好和家庭拍成录像，在为其他先进人物举办的宴会上放映。此外，还为名列前茅的销售人员建立了“总统俱乐部”,让大部分人参加，因而75％的销售人员都是俱乐部成员。IBM还制订了新的服务方针：尊敬每个人；提供给世界上任何一个公司的最好的顾客服务；追求任何任务都可以用更好的方式完成的想法。目前IBM已形成了以服务带动销售的格局……
由此可见，通常人们会认为，“外行”面对陌生行业与企业时，会无从下手。事实上这种陌生感在企业创新时可转化成一种优势。当企业创新不被任何框框束缚、没有任何固有心理定势引导时，那种敢闯善断的创新优势，会很容易出现在“外行”身上。而且“外行”另一优势是，具有“不拘一格降人才”的内在需求。由于他们更迫切地意识到自己有“外行”之短，会本能地渴望借助他人之长。故发现、重视、整合、活用人才便是他们的题中之意。正是他们对行业的陌生才激起了急需优化人才“招贤纳士”和大刀阔斧创新的强烈欲望。这也正是“外行的”郭士纳带领IBM走出困境的原因。
感言：IBM曾经的挫折暂且不论,它当初敢于“第一个吃螃蟹”和不拘一格用“外行”的精神,却是难能可贵的！因为“成为第一要胜过做的更好”,要做就做最早,要做就做最好,要做就做第一,这就是世界各行业领袖品牌的成功规律：发现一个行业,率先进入,并强占行业第一。老大的优势就是,先到为君,后到为臣。从这个意义上讲,IBM做到了。
